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In-housing: Externalización en la Tercera Fase. Un nuevo modelo de competitividad en un entorno de crisis contenida

La actual situación económica está cambiando muchos paradigmas empresariales. Uno de ellos es diferenciar entre el core business y que es susceptible de ser externalizado.


La externalización–o outsourcing—de procesos de negocio es desde hace décadas un fenómeno imparable en España.Logística, manipulados,instalaciones, recursos humanos, sistemas… cada vez más funciones no esenciales de las compañías se externalizan en un camino continuado de búsqueda de eficiencia y protección de la competitividad. Sin embargo, las empresas españolas siguen siendo reacias a adoptar la externalización in-house, es decir a transferir funciones productivas, administrativas o comerciales a personal subcontratado que permanece en las instalaciones del propio cliente. Hasta ahora, una mezcla de tabúes, información errónea y, probablemente, la falta de un estímulo suficiente para abordar el in-housing explica la lentitud de su adopción. Sin embargo, la perspectiva de que la crisis que sufre el país desde 2008 no sólo no remita en los próximos meses sino que se agrave en el contexto de una temida segunda recesión mundial, obliga a una reflexión urgente sobre el tema.

Tradicionalmente, la externalización se ha considerado como un instrumento para reducir costes y aumentar la eficiencia productiva. Siendo válida, se trata de una visión limitada y utilitarista de la externalización que la considera una herramienta de gestión y no parte de un nuevo modelo de empresa. Hoy, sin embargo, cuando vemos que tantos arquetipos sociales, económicos y políticos se cuestionan –o directamente se derrumban— ¿no conviene revisar desde sus fundamentos cómo se construye una empresa en la segunda década del Siglo XXI?

El mito del “control”
Históricamente, en el modelo de negocio tradicional de integración vertical, todo el proceso debía ser desarrollado por personal propio. Las empresas desarrollaban internamente todas las actividades requeridas, estuvieran o no relacionadas con su negocio principal. Cuando algunas compañías se dieron cuenta que era más eficiente subcontratar aquellas actividades en las que había especialistas que podrían generar ventajas competitivas, nacieron los primeros procesos de outsourcing en el sector logístico. Así, la distribución y el transporte, históricamente, fueron las primeras actividades en externalizarse, con un evidente beneficio no solo sobre la cuenta de resultados sino sobre el balance de las compañías, al aliviarlo de camiones y otros costosos bienes de capital.

Con el tiempo, esas y otras compañías comprobaron las ventajas de centrarse en sus actividades estratégicas (aquellas que realmente aportan un valor añadido al producto/servicio y al cliente) dando paso a la segunda era de la externalización con un impacto más directo en el negocio. Así empezó el análisis del “hacer o comprar” para la toma de decisiones de negocio en otras actividades logísticas. Se empezaron a externalizar actividades que requerían de know-how e infraestructuras, como el mantenimiento y el packaging y –de manera creciente—la externalización y flexibilización de servicios como la gestión de recursos humanos, sistemas, servicio post-venta y a clientes…

Hoy, ambos procesos se hallan en un estado de madurez, lo que abre la puerta a la externalización in-house, la subcontratación del personal en las propias instalaciones de la empresa. Con ello se consigue el doble objetivo de reducir los costes y flexibilizar la producción de acuerdo con la demanda y, al mismo tiempo, mantener el control y el nivel de calidad requeridos, tanto en las actividades auxiliares (en las que se puede externalizar su definición y ejecución, gestionando internamente su control), como en las actividades estratégicas (en las que se puede externalizar la ejecución, y centrarse en la definición y control de éstas).

“Control”, “calidad”; recelo ante tener una plantilla “desconocida”; miedo al absentismo o a una rotación excesiva de los trabajadores subcontratados; aumento de los accidentes laborales; personal inadecuadamente formado o poco motivado; pérdida de imagen para la marca… Los mitos y concepciones erróneas que rodean el in-housing son tan variados como las distintas modalidades que puede adoptar una solución in-house para cada empresa y cada necesidad. Y como los mitos, casi siempre son una grosera distorsión a partir de un pequeño grano de realidad.

Trabajar con verdaderos expertos
Por supuesto que la empresa que externaliza debe asegurarse de que mantiene el control, asegura la calidad, garantiza la idoneidad de quienes trabajan bajo su techo –y el cumplimiento riguroso de todos los protocolos de salud y seguridad laboral— con el fin de que su operativa externalizada sea como mínimo tan eficiente como la alternativa propia.

Para eso, debe contratar a verdaderos especialistas y no, como suele ocurrir en sectores emergentes o en desarrollo rápido, operadores “de fortuna” que no están preparados para ofrecer los niveles de servicio, compromiso y garantía que requiere un cliente de primera línea.
CTC Externalización es el experto español en externalización in-house. El 90% de nuestras operaciones se realizan bajo esta modalidad. Ni su nivel de exigencia ni su reputación corporativa pueden permitirse trabajar con partners para realizar funciones productivas claves que puedan comprometer sus niveles de competitividad, calidad de producto y/o servicio y su responsabilidad social.

Por eso en CTC trabajamos bajo unos criterios estrictos a la hora de dar forma a una solución in-house. Se empieza por dimensionar el servicio en función de las necesidades reales, haciendo las necesarias previsiones de “picos” y “valles” para evitar sorpresas debidas a la estacionalidad o cambios súbitos de demanda. La planificación cualitativa es igualmente importante a la hora de seleccionar el personal más idóneo para la actividad, que posteriormente recibe –al alimón con el cliente— la formación necesaria. Desde el punto de vista administrativo, nuestros empleados están englobados en un convenio colectivo propio, negociado bajo premisas de respeto entre las partes y atención a aspectos no retributivos.

Los mitos se vencen con el tiempo. La realidad se impone sobre las viejas concepciones. Hoy, cuando nos esperan con toda probabilidad al menos dos años más de difícil entorno económico, la pregunta que cabe hacerse es, ¿queremos seguir reaccionando o hay algo más que podamos hacer para tomar la iniciativa? Bien pensado, lo único “personal e intransferible” de una empresa es su capital intelectual: aquello que sólo ella sabe convertir en ese producto o servicio único, de calidad y atributos superiores a los de sus competidores. Ese capital suele estar concentrado en un núcleo de muy pocas personas –decenas o pocos centenares—en funciones como I+D+i, Marketing, Dirección General, Estrategia y Desarrollo de Negocio, Finanzas…
En la Tercera Era de la Externalización, la mayor parte de las restantes funciones se pueden confiar a expertos externos. Estables, comprometidos y eficientes.

El know-how más preciado de una empresa en los años venideros no es aplicar lo que hasta ahora ha sabido hacer bien, sino desarrollar una nueva manera de hacer las cosas… antes y mejor que los demás.

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Si quiere saber cómo la externalización puede ayudar a su empresa a ser más eficiente y competitiva. Estudiaremos aquellos procesos o funciones susceptibles de externalizar y le presentaremos las mejores opciones organizativas y económicas.
Nos puede contactar en ctc@ctc.es o visitándonos en www.ctc.es.